真正有效的管理，是让100人主动完成120人的工作
内容来源：2018年5月12日，在正和岛易选型“数字驱动营收增长 · 深圳站”课程上，云中鹤集团董事长董辉做了题为《构建企业数字化激励场景》的分享。笔记侠作为合作方，经主办方和演讲人审阅授权发布。
今日笔记达人 | 王晴
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第 2220 篇深度好文：7368 字 | 10 分钟阅读
完整笔记·商业思维
本文新鲜度：★★★★★ 口感：牛油果奶昔
笔记君邀您，先思考：
如何运用“超级用户”思维聚拢更多用户？
新人离职率高达69%，该怎么办？
当所有人都朝着一个目标去努力奋进的时候，效果就会立竿见影。
一、如何进行有效激励
1.对用户的激励
①得到对方的认同
激励的首要条件是要得到对方的认同，只有得到了对方的认同，才能达到激励的效果。
比如，如果一家银行所发的福利完全没有得到用户的认同，那么银行就是在做无用功。
②性价比要高
京东和苏宁就是因为产品丰富、价格低廉、物流服务一流，能够为客户提供性价比更高的产品，从而赢得更多用户青睐的。
③放弃过时的礼品激励
以往靠发放礼品给客户的激励手段已经过时，对激发客户的积极性无法起到任何效果了。
2.数字化激励
基于对激励的需求，数字化激励应运而生。
它可以将碎片化、局部化、地域化和部门化的数据连接起来，打破信息孤岛，消除数据烟囱，推动信息共享，真正做到用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新。
目前，所有企业都面临着一个困境：
无论企业与客户还是企业与员工之间，彼此的熟悉度都在下降，彼此间有业务往来或者工作往来的话，还有可能有些联系，但稍微远一点，就失去了互动的可能。
数字化激励因为可以量化，通过技术驱动和场景设置，让企业与个体进行强链接，完美的解决这个困境。
这两年，“积分”大行其道，无论对客户的激励还是对员工的激励都可以通过“积分”去解决。
比如有的公司会在休闲区设置零食柜，员工可以用自己良好表现挣来的积分去兑换零食，而不需要花费真金白银。
甚至有的公司可以用积分兑换出国游，这就是一种数字化激励。
积分化让激励得到了量化，让奖励可以释放，用肉眼可以看到，并且清晰明了，更好的得到了员工的认同，达到了让客户持续消费的目的。
过去，传统的电商模式是以产品为基础，然后才是平台和用户。
数字化激励与之不同，是以人为本的，会充分考虑用户和员工的需求，并以其需求为导向，设置场景。
比如有些企业会把员工的生日会布置的特别温暖、人性化，让员工感受到被尊重、被关爱。
数字化激励把产品放在了最后，其实这里所谓的产品并不是指具体的物品，还应该包括一系列的虚拟服务，比如礼品和保险都可以归属于虚拟产品，导入到平台中去。
以企业的角度为出发点，对客户和员工的激励已经成为企业转型中必须要考虑的因素，所以在线上驱动和需求升级的背景下，数字化激励已经成为了不可或缺的基础要素。
3.如何打造超级用户
现在越来越多的企业开始意识到，让客户能够长期消费的重要性，并对超级用户达成了共识。
无论拥有的客户基数多么庞大，如何让客户成为长期消费的超级客户才是重中之重。
其实，打造超级用户很简单。
首先是要充分了解客户需求，像爱上男、女朋友那样爱上你的客户。
然后，要让客户有直观的感受，如果他一直消费下去，会具体得到什么好处。要不断的激励、黏住客户，让他不会有消费转移的想法。
这样一系列的激励措施实施下来，企业和客户的关系就会上升到另外一个层面，不再像以往那样只是促销品、送礼品的弱联系，而是打造了一个企业与客户之间的互动平台。
所以，激励已经逐渐成为营销的新课题。
4.如何进行员工激励
很多人在员工激励方面有一个误区，误认为发放福利就完成了员工激励。
事实上，今天的员工福利已经成为了企业管理转型的一个重要突破口。
因为人口红利的消失，和极致效益的出现，使得企业的员工福利需求变得更加多样化，除了原来的物质激励以外，还需要进行精神激励。
要让员工在企业获得归属感、认同感，让工作变得有温度而且有趣味性，充分提高自主工作的动力。
真正有效的管理，是要让100名员工主动完成120名员工的工作。
现在很多互联网企业在员工福利方面做的非常好。
比如福建有一家叫做网龙的公司，将工作游戏化，用积分融进员工的日常工作中去，让员工每天都能够心情愉快的投入到工作中。
我发现，除了这些在员工福利方面有独到之处的企业以外，更多的企业与员工的互动和粘性远远不足，而且有的员工之间并不认识，就更谈不上互相认同了。
所以在员工福利方面，大多数企业仍然有很长的路需要摸索。
二、企业就是一个超级大入口
众所周知，BAT已经抢占了吃喝玩乐、衣食住行的各个高地，他们彼此之间也形成了合作和竞争的双重关系，每一个个人和每一位客户都是BAT的一个入口。
但是有一个入口比个人入口更为重要，那就是企业入口。
举个例子，假如能够与拥有17万员工的华为进行合作，光员工集体关爱这一方面，就等于同时敲定了17万人，这样的流量会更加精准。
也许与京东和苏宁相比，在零售方面的竞争，我们并不存在优势，但是在大客户方面的竞争中，可以达到胜负各半的程度。
搞定一个拥有10万+员工的企业，就等于一下子搞定了10万人的福利消费。
因此，企业不仅是一个具有精准流量的入口，还是一个值得大部分2B企业去开发、探讨的入口。
企业是一个好的入口，如何才能让这个入口持续的增加流量？
1.打造有温度的消费场景
要基于企业入口，以个体需求为导向，打造有温度的消费场景。
请注意，这里的个体需求，既包括客户需求也包括员工需求。
不要小看这一点，因为就连大企业京东目前都没有办法做到有温度。
因为他们并不能真正的为企业提供垫资需求，不能静下心去与企业探讨个体需求，只是凭借着强大的供应链、性价比高的产品、先进的技术，维持着市场占有率。
2.柔性供应链
在我看来，柔性供应链是一个新的业态，可以随时帮助客户根据自身需求进行定制，包括产品和物流等诸多方面，提供线上线下一站式解决方案。
现在，包括富士康在内，很多公司都为员工搭建了内部的购物平台。
以富士康为例，100多万富士康的员工会选择在内部平台进行消费，年销售额大概可以达到100多亿。
事实上，这种为员工解决消费需求，提供比京东性价比更高的产品，就是一种员工福利。
就像最近大火的Costco，会员只要每年花费99美金办一张卡，就可以享受其他商家没有的高性价比的优惠。Costco的运营模式，和为员工提供内部购物平台，有着异曲同工之处。
当然，福利平台不仅仅是购物平台，还需要为员工解决其他方面的问题。
比如通过内部平台可以购买到外面买不到的商品，可以享受更多的优惠折扣，可以轻而易举买到称心如意的产品等等，甚至可以通过内部平台与京东、苏宁相连，这是一笔大买卖，没有人会拒绝。
由此可见，福利市场究竟有多么庞大，能够帮助员工解决实际面临的各种困难，本身就是一种福利。
3.以一站式解决方案为导向
通过数字技术进行场景开发、柔性供应链整合，以用户需求为导向的一站式服务模式，可以为企业定制专属的平台，帮助企业连接客户和员工，从而达到数字化激励，实现产品销售、产品兑换的目的。
三、数字化时代，企业要如何进化
年初，《原则》流行起来，这本书中有一部分经典的内容说的就是进化。
如果某种生物在进化的过程中，出现基因突变，就很有可能因为无法适应环境，而遭到大自然的淘汰。
每一位学者的功成名就都是通过不断进化而取得的。
进化是指从数以亿计的竞争对手中脱颖而出，十分不容易。
延伸到企业也是一样的，如果企业没有按照规律去进化，进化出来的新物种极有可能与心理预期相差甚远。
1.企业面临的4个问题
现在的企业都普遍面临着以下4个问题：
① 赛道不够清晰，导致行进困难；
② 增长乏力。往年能够轻松实现40%-50%的增速，现在却连保持现状都变得十分艰难；
③ 面临转型抉择缺乏经验，不知道如何转型才能避免踩雷；
④ 组织与人效需要重新进行定义。
你可以试着和自己所处的实际环境连接起来。
2.企业成功的关键因素
大多数企业的成功是由两个因素驱动的，一个是赛道，一个是组织能力。
5-10年前是赛道驱动的黄金时期，大多数企业都是靠赛道驱动取得成功的，一条好的赛道可以让事业事半功倍。
但我个人认为：
自2018年起，光凭赛道驱动就可以取得成功的赛道已经不复存在。
3.企业面临的3大变化
有了数字技术的推动，任何企业都要面临营销的变革、组织的进化以及信息化普及这3大变化，与这3大变化相对应的关键词分别是：
“超级用户”、“极致效率”和“数字经济”。
所谓的“超级用户”思维，就是不仅要关心自己拥有多少用户，还要更多地关心自己拥有多少愿意为品牌付费的“超级用户”。
《罗辑思维》的联合创始人罗振宇认为，付费的实质就是会员经济，也就是说在企业和消费者之间建立的一种可持续、可信任的正式关系。
从过去的“流量思维”，到现在的“超级用户”思维，不仅是企业盈利模式的变化，更是一种商业文化的迭代。
在“超级用户”思维体系里面，品牌不仅要为用户提供良好的产品和服务，还希望能够让用户产生“以品牌为荣”的感受，并以此聚拢更多的用户。
“极致效率”主要指的是人员效率的提升。众所周知，中国的人口红利正在消失，所以一定要想方设法让个人发挥更大的能量，这时就出现了“极致效果”，是组织不断进化的结果。
信息化的普及离不开“数字经济”的推动，以及互联网技术的互动。
这就是企业正在面临的3个变化，在此，需要你认真思考，你所在的企业，在这3个层面，究竟处于哪个阶段。
4.互联网已经进入尾声
现在，互联网已经进入了下半场，甚至是尾声。
与互联网上半场拼命抓流量、不断抓用户不同，下半场的互联网进行了一些调整，把重心放在了如何让新客户变成回头客，让回头客变成老客户，让老客户变成粉丝。
这也是在互联网下半场，营销层面的工作者需要重点考虑的问题，如何在下半场将之前积累的大量用户转化为老客户，甚至是粉丝。
5.让绿皮火车变成动车组
原来的企业就像过去的绿皮火车，行驶速度能够达到100公里/小时就很厉害了。
现在的动车组甚至可以达到300公里/小时，原因就在于，动车组的每一节车厢都是自带动力的。
如果一家企业需要靠外力带动，就会像绿皮火车一样行驶缓慢；但如果企业的每个部门、单位、环节都能像动车组一样自带动力，就会大大提升运转效率。
所以在组织管理方面，我们都要学会运用激励的手段，将绿皮火车变成动车组。
四、企业如何应对3大变化
1.打造超级用户
最早，企业是靠不断抢夺用户盈利的，但现在，用户已经被瓜分殆尽，流量成本也在节节攀升，用户新增变得愈发艰难。
这也是阿里和京东开始大规模收购实体店的根本原因，因为线上流量已近枯竭，线下流量便成为商家竞相争抢的对象。
因此，企业的营销策略，不应该再着重于思考如何增加用户，而是如何留住老客户，从流量思维转向用户生根思维。
这就需要先完善超级用户思维。
在今天，用户生根还难以实现，所以要优先打造超级用户。
罗振宇对这个问题的看法是，聚焦超级用户的企业，不仅需要讨论销量的攀升，更需要讨论如何增加用户的黏度，加大促销力度。
对于如何打造超级用户，可以借鉴曾经的保险销售人员、烟草商所采取的做法，比如通过不断的与客户互动来增加黏度。
2.组织需要进化
过去的30年，中国企业管理大多借鉴的是德鲁克的管理理念，更加注重制度和流程。
但随着价值观的多元化发展，年轻员工需求的变化，该管理理念已经逐渐与时代脱轨，如何激发员工的动力，变得愈发重要起来。
很多企业的现状是，一个焦虑忙碌的70后，指挥一帮压力奋进的80后，去管理一群迷茫成长的90后，所以员工关系的管理是一年一个新挑战。
我本人就是那个焦虑忙碌的70后，常年转战各地进行授课，快节奏的生活让我十分焦虑。
我手下又有一帮急于希望实现自我价值，不断努力奋斗、又肯积极付出的80后。
但是据我观察大多数的90后仍然陷于迷茫之中，既希望自己能够有所成长，表面上看又好像有些无所事事。
这就是我们公司的现状，不知道与你所在的公司又有几分相似？
①新人离职率高达69%
根据权威的人力资源机构公布的最新数据显示，新人离职率高达69%，这个数据应当引起管理者的重视和思考，它意味着，如果有100位新人进入公司的话，会有69位离开。
新人离职率如此之高主要有3个原因：
原因一：员工宁愿选择失业，也不能容忍自己的价值被忽略；
原因二：员工拒绝接受被动的管理方式，希望对工作有一定的主导权；
原因三：员工强烈渴望得到认同感。
②管理必须有管控型向赋能型转变
基于上述3个原因，企业的管理必须要由管控型向赋能型转变。
向赋能型组织转变的首要条件，就是要赋予员工充分的自主权，让每个部门、每个项目组都能够自主的去完成工作，就像动车组那样，每一节车厢都自带动力。
然后就是管理要从管控到辅导。
最后，要更多的强调员工的胜任力和创造力。
在几年之前，管理学还更多强调的是执行力，认为企业运营有问题肯定是执行力不够，却从未思考过为什么执行力不够，根源究竟在哪里。
事实上，这是值得每一家企业去认真思考的问题。
③人口红利消失导致的招聘难
目前，制造业在不断的向越南、印度迁移的现象显而易见，所以我们可以说，中国的人口红利已经不复存在。
因此，招聘方面的工作变得十分重要。招聘难、招到合适的人更难，招聘成本也在不断攀升。
一家互联网企业，招到一个普通程序员的成本大致在2万以上，有的甚至会达到3-4万。
④极致效率
伴随着人口红利消失，越来越多的企业把目标聚集在了如何提升效率上，“极致效率”这个词汇被陈春花老师首次提出。
我认为极致效率和人口红利形成了较好的互补关系。
⑤了解员工真正的需求
当价值观已经呈现出多元化的趋势，那么唯有回归员工本心，才有机会能够找到恰当的管理方式。
那么，员工到底需要什么？
在对大量员工进行走访调查后发现，员工的基本需求有以下几点：
第一，需要被认可，一旦得不到认可，部分员工就会选择离职，中断合作；
第二，需要被关心、关注，从而产生归属感；
第三，要有存在感，不能被忽视；
第四，要有幸福感。
传统的激励手段，无论是绩效、礼品还是福利，都很难满足上面的这4点需求。
现在，很多企业已经意识到了这个问题，并在积极寻求解决方案。
比如腾讯为内部员工提供了福利关爱商场“鹅民公社”，以及大部分保险公司或者银行，在员工关爱这方面都有自己的独到之处。
3.对员工进行赋能
德鲁克说管理的最高境界是释放人的内在善意，以及源源不断的潜能。而今天对管理的最高要求是释放员工潜力，并找到可以持续获得工作动力的支撑点。
本质上和德鲁克的观点是一样的，这就需要企业不断的对员工进行赋能。
赋能这个概念是由阿里巴巴的参谋长曾鸣在两年前提出的，并且得到了学术界、管理界和企业界的一致认可。
什么叫赋能？就是原本也许不可能完成的事情，但是在特定的环境里，可以完成，即从不能到让你能。
如何进行赋能？
接下来，我将以我所在的公司为例，讲解赋能究竟该如何操作。
几年前，云中鹤各个部门本位制十分严重，业务人员需要频繁的与各个部门进行沟通、协调。
那个时候，我司大概有200多位一线员工参与营销和销售工作，但是这些员工每天用来做业务的时间不足工作时间的1/3，其余2/3的时间，都要用来处理后方平台沟通、协调等一系列琐事。
但我们想，如果业务人员70%的时间都不能专心做业务，那么这些人该如何体现自己存在的价值？这种管理模式又怎么能很好的适应时代的发展呢？
我们意识到，如果再不进行管理模式的调整，未来，我们将彻底失去市场竞争力。
在企业服务这方面的业务里，我们的竞争对手是强大的京东和苏宁。
也许京东和苏宁给大家直观的印象是属于电商，但他们的“大客户”、“企业购”部门，针对的就是2B业务，会直接参与到与我们公司的竞争中来。
有如此强劲的对手存在，云中鹤如果不能快速反应、不能规模作战、不能抢占市场先机，就极有可能被淹没在历史的洪流之中。
我们必须要调整管理战略、进行流程优化，以项目组的形式进行管理，把研发、采购、销售、技术、运营、策划和物流方面，所有的核心员工有机组合在一起，直接对所属项目的业务单元全程负责，共同协作完成整个项目的交付工作。
这样一来，云中鹤从以前的销售部、产品部、策划部等部门各自为营、效率低下，迅速转换为以项目组为导向，将人员有机结合，所有业务能够高效运转的组织。
所以，究竟什么是赋能？
落到实处看，就是让每一个员工都有自主工作的动力，拿到应该得到的收入，并且为公司所产生的收益贡献一份力量。
经过这一系列的调整，云中鹤基本可以做到快速反应，竞争力也得到了快速的提升。
一个简单的变化，以项目组为中心，将与项目和客户有关的一切进行有效串联，就轻而易举的化解了如何赋能的难题。
4.信息化的普及
我们可以简单的把信息化的普及理解为数字技术的推动。
事实上，现今很多领域发生的翻天覆地的变化都离不开技术驱动。所以，互联网技术的发展，确实对中国的经济发展和社会进步，起到了至关重要的作用。
最近，信息化普及为企业带来的新影响是，从传统的IT架构向云端转移，当年的软件变成了现在的“云”。
五、云中鹤实践经验
随着互联网进入尾声，浅层交易的纯产业链已经过时，客户需求进一步呈现出多元化的趋势，是一种长尾趋势，即客户需要的不仅仅是产品，更多的是一种解决方案。
云中鹤与同行之间最大的不同之处在于，其他公司可能只精通于或者产品，或者技术，或者电商运营，但是云中鹤全部兼之。
不仅仅是礼品行业的产品销售商，也不仅仅是互联网的合作平台，所有的需求我们都可以提供支持，提供一站式解决方案。
云中鹤重点解决的三个问题有：员工的福利场地的建设、客户积分场景的设计以及企业采购。
1.云中鹤究竟如何为客户提供服务
以某企业客户为例，我们会第一时间成立项目组，然后根据客户需求提供可行方案，进行项目策划，平台搭建，包含激励场景设置。
然后根据用户的需求进行数据分析，从而筛选出合适的产品进行导入，组织相应产品的供应链，让整个平台实现电商化运行，让用户去兑换、消费或使用。
最后再通过一件代发的物流系统，实现产品的配送以及为其提供相应的售后服务。
2.云中鹤可以为企业解决的3个问题
①营收增长
客户积分激励，绑定超级客户，会让客户实现长期消费，不断增加客户与企业的粘性。
②效率提升
走心的激励，让员工有更好的归属感与幸福感，可以解决员工的后顾之忧，让其有自主工作的动力，进而提升效率。
③成本降低
信息化解放人力不足的痛点，让采购阳光化，智能化，数据化。避免灰色采购，让跨区域采购同步与用户兑换及发放通过线上一键式解决，减少人力成本。
并且用户的购买或兑换行为可以不断的积累数据，这些数据可以作为企业的战略依据，降低成本。
3.数字化激励的关键要素
①链接用户，包括企业的员工和客户；
②信息共享；
③设置让用户欲罢不能的消费场景，高性价比的商品与服务能够产生足够的吸引力；
④柔性供应链，提供一站式的解决方案。
今天就分享到这里，谢谢大家！
主办方简介：
“易选型”是正和岛旗下企业服务平台，围绕企业数字化转型需求，提供培训、咨询和产品选型对接一体化服务。
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